🟥 프랜차이즈 성장 첫 번째, 조직화

프랜차이즈 조직화

처음부터 프랜차이즈가 된 곳은 많지 않을 것이다.
물론 프랜차이즈를 염두해두고 사업을 시작하며 매뉴얼과 재무제표를 사전에 미리 준비할 수 있다.
준비를 하며 진행하는 편이 훨씬 더 프랜차이즈로의 성장이 빠를 것이다.
하지만 그것은 프랜차이즈 경험 또는 사업 경험이 있는 대표님이시거나 컨설팅을 받아야만 가능한 일이라 생각된다.

오늘 작성한 내용은 베트남에서의 프랜차이즈화 과정에서 느꼈던 실무적 관점에서의 의견이다.
개인적인 견해일 뿐이니 글을 읽으시는 분께서는 참고하시길 바란다.

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"조직화"에 대한 내용에 앞서 조직화의 사전적 의미는 아래와 같다.

조직화의 개념은 대별하여 미조직집단이 조직을 형성하는 과정(광의의 조직화)과, 조직체 자체가 한정된 목적이나 목표를 달성하기 위하여 의도적으로 형성되는 과정(협의의 조직화)으로 나누어진다. 
전자의 경우, (1)달성하여야 할 목표의 명확화, (2)멤버쉽의 명확화, (3)지위와 역할의 명확화와 분화, (4)성원의 행동을 규제하는 집단규범의 설정, (5)물적ㆍ정신적인 이해의 공유에 의거한 우리들 감정 등을 통하여 조직집단으로 된다.
후자의 경우에는, 목표추구적인 조직활동이 행하여져, 일반적으로 기능집단, 제2 차집단, 대규모집단이라고 하는 것과 같은 특수한 조직집단에 전형적으로 볼 수가 있다.

[네이버 지식백과] 조직화 [organizing, 組織化] (간호학대사전, 1996. 3. 1., 대한간호학회)

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✌️ 하나의 식당에서 두개의 식당이 될 때

1. 내부 직원 관리와 문서화

지점을 오픈하기에 앞서 내부적으로 중요한 것은 크게 두가지라고 생각한다.
"내부 직원 관리"와 "문서화"이다.

신규 오픈을 앞두고 굉장히 정신이 없을 것이다. 특히 기존 본점이 잘 되고 있을 때 내부적으로 반발이 있을 수 있다.
흔히 말해서 대표가 돈독에 올라 무리하게 확장하고 있다는 생각을 할 수 있다.
가장 열심히 일하고 성실한 직원에게는 스트레스가 될 수 있다.
본점에 있는 직원이 지점으로 파견되어 일을 하게 될 상황과 새로운 유능한 직원의 합류로 인한 본인 입지에 대한 불안감이 생길 수 있기 때문이다.

베트남에서 직원들 중에서도 뛰어난 친구들이 있었다. 나이는 어리지만 손님을 상대하는 스킬이나 위기대처능력이 훌륭했다.
자연스레 본점에서의 직위(슈퍼바이저)도 올라갔고 인정을 받고 있었다.
다만 개인적으로 이야기를 나눴을 때 또다른 영역에서의 성장을 꿈꾸고 있었다.
현재 식당을 벗어나 

이때 관리자는 중요한 직원들에게 동기부여를 주어야만 한다. 직원이 받는 동기부여는 심플하다.
"급여 인상"과 "비전 공유"이다.
급여 인상은 가장 쉬운 동기부여 방법이다. 하지만 비전 공유는 적절한 시기와 내용이 부합되지 않으면 설득하기 쉽지 않다.

비전 공유는 관리자 입장에서 간과할 수 있는 부분이다. 오랜 시간 같이 일을 해왔기 때문에 상호간 이해를 해주겠지라는 생각으로 접근한다면 큰 오해가 생긴다. 
중요한 직원일수록 진행상황에 대한 공유와 향후 5년, 10년 후의 생각하는 회사의 모습에 대해서 공유할 필요가 있다.
대화를 통해 스스로가 중요한 역할을 맡고 있으며 존중 받고 있다는 것을 느껴야 한다.
당연한 이야기이지만 해외에서 타국적의 직원과 소통하기 때문에 더없이 중요하다고 생각한다.
비전이라는 꿈을 향한 공동의 목표 설정을 하는 것은 매우 중요하다.

두번째 내부적으로 꼭 해야할 일은 "문서화"이다.
현재 기준으로 하루에 어떤 일을 하고 있고 어떤 변수가 있는지 정리할 필요가 있다.
특히 각 개인이 가지고 있는 경험과 노하우를 문서화 할 필요가 있다.

빠르게 변화하는 조직에 있어 문서화에 있어 간과하는 경우가 많다. 고작 이정도되는 규모의 조직에서 문서화하는 일이 불필요하고 되려 일을 만드는 것이라 생각할 수 있다. 내가 있던 조직(가게)의 다른 분의 생각도 위와 같았다.
하지만 고작 그 정도의 규모의 조직에서 문서화하지 못한다면 보다 큰 조직으로 성장했을 때 문서화 할 수 있을까?

문서화를 하는 목적은 현재하는 일을 기록하는 의미도 있지만 현재 불필요한 업무도 제거하는 목적도 있다.
현재 각 위치의 직원 업무 효율을 높히는데 문서화하는 것이 도움이 된다.
확장 시에 업무가 늘어나면서 꼭 필요한 일도 있지만 불필요한 일도 있다. 또는 업무의 중요도에 비해 많은 인력이 중복되어 업무를 하고 있을 수 있다. 때문에 문서화하는 것은 꼭 해야만 한다.

추가로 문서화된 내용은 신규 직원에 대한 교육자로 쓰일 수 있는 것은 기본이고 현 직원의 이탈이 있을 수 있기 때문이다. 
직원수가 적을 경우에는 주변 직원들이 교육을 하며 일을 할 수 있으나, 직원이 늘고 사업장이 늘어감에 따라 직원의 이탈에 대한 대응도 중요하다.

2. 투자와 인재 영입

외부적으로는 "투자"와 "인재 영입"이다.

외형 확장에 있어 투자는 빼놓을 수 없다. 초기에는 지인과 소개를 통한 엔젤투자를 받을 수 있을 것이다. 
아무리 관계가 좋고 원만하더라도 그냥 돈을 투자하는 사람을 없을 것이다.
예비 투자자의 판단을 도울 수 있는 근거를 제시해줘야 한다.

"에비따(EBITDA)"라고 하는 가게의 현금화 능력에 대한 지표를 보여줄 수 있다.
쉽게는 하루 매출액과 전체 품목의 평균 마진을 공유하여 이야기를 할 수 있지만 구체적인 숫자로 소통하는게 좋을 것이다.

그리고 앞서 말했던 "문서화" 된 내용이다. 
단순히 한 지점의 배당금을 나누기 위한 투자가 아닌 확장성에 대한 부분을 보여줄 수 있다.

위 두가지를 종합해서 보면 평당 비용에 따른 목표 매출액이 정해질 수 있고
이에 따른 프랜차이즈 시, 위치에 대한 판단 근거 자료로 쓰일 수 있다.

인재 영입은 시기가 중요하다. 
"운영", "요리(주방)", "시설", "마케팅", "재무" 부문에서 인재를 영입해야 한다.
각 부문은 상호 협력적인 조직이 되어야 한다.
공동의 목적는 고객에게 식당의 훌륭한 서비스를 제공하는 것이다. 
처음부터 상호 배타적인 관계가 성립된다면 목적을 절대 이루지 못할 것이다.

 

📍 새로온 직원의 역할과 위치 설정

앞서 말한 인재 영입의 적절한 시기란 어렵다. 더 어려운 것은 영입한 인재가 기존 직원과 잘 어울려 지낼 수 있게끔 도와야한다.
또한 베트남 프랜차이즈를 하는 식당이기에 베트남인(외국인)과의 협력도 중요하다.
오피셜하게 알려줄 수 없는 베트남 문화에 대한 것, 개인적인 성향에 대한 것 등. 
적응을 도와줄 수 있는 정보를 알려줘야 한다.

흔히 말해 밥그릇 싸움이 되면 절대 안된다. 조직의 최고 결정자는 같은 밥그릇 싸움을 하지 못하도록 각자 밥그릇을 만들어 주어야 한다. 
각자 밥그릇을 만들어 준다는 의미는 각자의 역할과 수행 결과의 산출물이 다르다는 것을 인지시켜줘야 한다.

조직의 최고 결정자가 주로 인재 영입을 적극적으로 할 것이다. 
알아서 잘할 것으로 기대하고 그냥 두어서는 안된다. 내가 그랬던 것 같다. 그냥 두어져 버린.
잘 챙겨주는 것과 자리를 만들어주는 것은 다르다.
일을 할 수 있게끔 정리를 해야한다. 어떤 포지션으로 일을 할 것인지. 일에 대한 의사결정 권하는 어느 부분까지인지.

새로운 직원이 합류했을 때, 업무에 대한 범위와 권한을 설정해줘야 한다.
그리고 판단할 수 있는 근거를 줄 수 있는 목표를 설정해줘야 한다. 
예를들면, 매주 방문고객 10% 향상이라는 미션을 줄 수 있다. 이 목표를 달성하기 위한 운영안과 실행은 자유롭게 설계할 수 있다.

목표를 설정해오도록 할 수도 있지만, 조직이 나아가는 방향에 있어 가장 고민을 많이한 기존 의사결정권자들이 설정해주는 편이 좋다고 생각한다.

사공이 많으면 산으로 간다는 말이있다. 
조직의 확장 시에 충분히 일어날 수 있는 일이다. 현황은 많아지고 결정해야할 일도 많아질 것이다. 작은 것부터 큰 의사결정까지.
조직의 최종결정자는 모든 것을 결정할 수 없는 상황이 될 것이다.
따라서 조직 내부에는 보고형태와 방법이 정해져야 한다.

 

🔝 위아래 있게 일하는 방법

위아래 있게 일하게끔 만들어야 한다. 프랜차이즈로 성장하는 과정 중 가장 중요한 일이라고 생각한다.
업무를 구조화하고 내부에 체계를 수립하는 일을 말한다.
바로 "조직도 수립"과 "보고체계 수립"을 만들어야 한다.

조직은 피라미드형 구조를 갖고 있다. 최종 의사결정권자는 1명이고 아래로 중간관리자 실행하는 실무자가 있을 것이다.
앞서 말한 "운영", "요리", "시설", "마케팅", "재무" 부문에서 각 매니저가 있다.
모든 구성원이 본인의 위치를 알아야 한다.
수평적인 조직 문화는 당연히 좋다고 생각한다. 하지만 조직은 수직적 구조로 정해져야 한다.
이는 의사결정권자들이 정해야 한다. 누가 만들어주지 않는다.

앞서 말한 것과 같이 모든 의사결정을 혼자서 할 수 없다. 
그리고 현황이 많아질수록 놓치기 쉽기 때문에 기록되어야 한다.
이때 필요한 것이 보고체계를 만드는 것이다. 

보고체계를 만드는데 있어 고려할 사항은 크게 2가지이다.
"보고 시점"과 "보고 내용"이다.
주단위 보고를 할 것인지, 일단위 보고를 할 것인지. 정하면 된다.

더 중요한 것은 보고 내용이다. 최종 의사결정자부터 아래 지점장 그리고 파트별 매니저가 관리하는 포인트가 다를 것이다.
당연히 보고서의 내용도 다르다. 보고자 하는 숫자의 목적도 다를 것이다.
보고 체계는 실무부터 최종 의사결정권자의 피드백을 받아 만들어야 한다.

 

프랜차이즈 조직화에 대한 내용을 작성해보았다.
상당 부분이 문서화와 매뉴얼화에 대한 내용이다. 방법과 툴을 많다. 구글에 검색해보면 어렵지 않게 찾을 수 있다.
각 조직 특성에 맞게 사용하면 된다.

하지만 더 중요한 것은 꼭 해야만 한다는 것이다. 고작 이정도 규모에서 불필요한 일이라고 생각하면 안된다.
프랜차이즈의 핵심은, 모든 지점에서도 동일한 서비스와 음식을 맛볼 수 있게끔 하는 것이다.
당연한 이야기다. 그러니 당연히 구조화된 일로 만들어야 한다. 
모든 손님에게 모든 직원이 같은 서비스를 제공할 수 있게끔 말이다.

조직적으로 일을 잘한다는 것은 특정 인물의 이탈과 상관없이 지속적으로 업무를 발전시켜 나아가는 것이다. 
흔히 회사에서 말하는 내가 없어도 회사는 굴러간다는 의미다.
하나의 가게에서 두개의 가게가 될 때, 꼭 챙겨야하는 부분이다.

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🟧 프랜차이즈 성장 두 번째, 개인과 조직의 역할/권한/책임